商海中的智者
——记大庆医药有限责任公司总经理邵辉
高作玉
中国有句古话：将不在勇而在谋。在当下市场如战场的激烈竞争中，对于一个企业管理者来说尤其如此。大庆医药有限责任公司总经理邵辉就是这样一位企业管理者，他以“商精、博学、务实、创新”作为自己的人生追求，以“奉献优质高效的医药服务”作为自己的责任义务，以“打造现代化规模型医药企业”作为自己的工作目标，带领公司全体员工，锐意改革，搞活经营，致力发展，驾驭着企业航船向着理想的彼岸前进，被大家称为商海中的智者。
邵辉今年46岁，是经过十年寒窗苦读并在哈尔宾工业大学财务系深修的高才生，1982年7月参加工作，长期以来一直从事企业财务管理，获得高级会计师专业职称。2002年7月，他开始涉足医药行业，先后任大庆医药有限责任公司副总经理和总经理。在医药行业工作的7年多来，使他不断地开阔了视野，历练了自己，获得了收获，感想也颇多，用他自己的话说，是把自己的金色年华献给了他所热爱的医药事业。的确，这7年来，邵辉以自己的辛勤汗水和扎实作风，和公司经理班子一道，组织实施了一系列促进企业科学发展的卓有成效的工作，建立了富有活力的现代企业机制，增强了企业抵御风险的内在能力，在激烈的市场竞争中求得了企业的生存和发展，使大庆医药有限责任公司这个组建于上世纪六十年代，伴随着大庆油田的开发建设而逐步发展起来，具有近半个世纪经营历史的老医药企业，焕发了新的精神面貌，不仅员工队伍壮大到492名，经营总面积发展到38000平方米，经营医药商品丰富到8000多种，年经营销售总量达到1.4亿元，而且是全市首家由国家专家组评定的GSP达标医药企业，先后被省市政府评定为“大庆抗击非典先进单位”、“大庆明码标价示范单位”、“大庆医疗保险三A先进标兵单位”、“大庆诚信单位”、“黑龙江省药品价格检测定点单位”、“黑龙江省医药行业科技进步先进单位”。
一、作为企业管理者，就要大胆改革走新路
作为企业管理者就应当勇于改革创新，否则就要被市场经济的大潮所淘汰。这不仅是邵辉这些年来的切身感受，也是经过实践检验所证实的深刻哲理。大庆医药有限责任公司多年来由于国有老体制的惯性作用，使得一些固有的弊端依然存在，体制不顺，机构臃肿，劳动效率低下等，让邵辉看在眼里急在心上，因而下决心改变旧的体制，建立新的机制，让公司来个大变样。当时，有人劝他不要动作太大，伤了和气，给自己造成被动的局面。改革向来不是一帆风顺的，邵辉铁了心要改，而且连砍了三板斧。
邵辉抡起的第一板斧就是加大股份制的改造力度，进一步发挥有限责任公司新体制的效率和功能。邵辉针对公司虽然早在1999就已经改为股份制，但注册资本过低，公司资金流不畅，难以适应新形势下的实际情况，组织经理班子认真论证，调查研究，通过可行性研究后，向公司董事会和股东大会提出了增姿扩股的一系列建议，经过董事会和股东大会通过并形成决议的基础上，组织开展了一系列股份制改造工作。首先，大张旗鼓地宣传深化股份制改造的重要意义，教育员工懂得注册资本是经营资金的重要来源，是公司抵御市场风险的基本保障，是树立企业规模形象的根本基石，从而打消了员工的某些顾虑，统一了思想和行动。其次，向员工和社会开展募集股份的动员和宣传，努力增强员工和社会性参股入股的积极性，广开渠道募集股金。同时，积极与会计事务所以及工商行政部门进行沟通协调，了解政策，组织验资，办理注册，作好相关具体工作。自2002年以来，在邵辉的组织下，大庆医药有限责任公司先后两次募集资金增资扩股，公司注册资本由原来的160万元，增加到1112万元，增加了公司的资金来源和现金流，缓解了资金紧张的压力，同时增强了全体员工的责任感和紧迫感，为企业提供了后续发展的资本保障和动力支持。
邵辉抡起的第二板斧是精简机构，理顺公司内部的运行关系，增强运行效率。邵辉针对原有机构编制庞大臃肿，运行不畅以及缺乏活力的实际情况，到基层一线了解员工们对机构改革的反映，组织召开专题会议集思广益，和班子成员一道研究机构改革、研究制定具体方案，为机构改革做好必要准备。在此基础上，邵辉大刀阔斧地精简机构，撤消了原来的6部1室，设立了3个机关大部室，精减了20多名后线人员充实到经营服务一线，形成了小机关大服务的管理格局。同时，为强化经营机构的运行效率，组建了批发和零售两个独立核算的子公司，以增设零售药店开发零售连锁市场，以推行划细核算以及业务员零工资制来调动批发经营人员的积极性，以高效率的经营动力机制来为广大市民提供优质高效的医药服务。经此改革，彻底改变了原来六部一室上下“直筒子”，公司总经理眉毛胡子一把抓而啥也抓不好，各部门划地为牢、各自为政的低效率模式，建立了公司经理班子集中精力抓大事，机关部室为基层单位提供效率化服务，基层企业专心致志闯市场的科学模式，不仅扭转了批发经营下滑的形势，巩固了年5000万元的药品批发销售总量，而且使公司零售药店由原来的几个发展到现在的25个，零售连锁触角伸向大庆各地区，药品年零售额也由原来的1000多万元发展到9000多万元。
邵辉抡起改革的第三板斧是改革人事制度，建立选贤任能的用人机制和按劳分配的动力机制。由于大庆医药有限责任公司是在老国有体制基础上建立的，以老国有职工为主体，分配上无差别，缺乏企业发展所必需的活力。针对这种情况，邵辉组织实施了全员劳动合同制，员工上岗竟聘制，工资标准岗位制等一系列改革，形成了劳动人事的新型动力机制。劳动合同制彻底打破国有职工的旧有界限，无论何种体制员工，身份一律平等，政策一律平等，管理一律平等。员工上岗竟聘制就是从公司总经理到中层干部以及全体员工，全部以自己的实际能力竟聘，经过考核签约上岗，能者上，平者让，庸者下，平等用人，选贤任能。岗位工资制就是根据劳动量计算和确定岗位工资，根据岗位任务完成情况考核效益工资，异岗异薪，按劳取酬，使贡献大的员工收入高于贡献一般的员工，一线的员工收入高于后线员工，基层的员工收入高于机关员工。通过人事制度改革，形成了岗位靠竞争，职位靠能力，报酬靠贡献的动力机制，充分调动了全体员工的积极性。
二、作为企业管理者，就要在管理上下功夫
坚持向管理要效益，以效率化的管理促进企业的科学发展，是对当代企业管理者的根本要求。邵辉深深懂得这个道理，而且在实际管理中下大力气，采取了一系列有效措施，使企业走上了一条科学管理和科学发展的轨道。
首先，邵辉着力建立绩效考核机制，组织制定了经营指标考核办法，重点工作考核办法，财务管理考核办法，劳动工资考核办法，中层管理人员、后备干部以及岗位员工考核办法等一整套具有很强操作性的绩效考核方案，形成了高效的管理体制。通过实施经营指标考核，革除了过去年初下任务，中间大帮轰，年尾再调整的老习气，将计划指标层层分解到基层单位以及班组和人头，使各环节、各岗位、每个员工都有具体的任务目标，形成了单位之间比指标，班组之间比进度，员工之间比效率的目标推进动力机制，确保了各年度经营任务的圆满完成。在实施重点工作考核办法的同时，还确立并强化了制度建设，发展自主经营，打造诚信品牌，完善内部管理，深抓挖潜增效，优化人力资源，加快新店布点，搞好教育培训等8项重点工作，并落实到具体单位和部门，明确了进度和标准，强化了完成工作的保障措施，形成了最求效率最大化的工作格局。通过实施财务管理考核办法，建立了各单位各部门的月费用计划报批制，实行了应收款列会通报制，确定了财务帐目票据定期审计制，严肃了财务审批的程序手续和管理制度，提高了财务管理效能。通过实施劳动工资考核办法，将经营指标和岗位任务的完成情况直接同工资报酬挂上勾，使劳动工资真实地反映出每个单位以及每个员工的劳动态度和实际效能，从而发挥劳动工资在促进完成任务中的杠杆作用，调动了全员努力工作的积极性。通过实施中层管理人员、后备干部、岗位员工的考核办法，使得对各类人员的考核制度化、民主化、具体化，从而全面掌握各类人员的品德素质，建立了后备骨干人才库，为选贤任能提供了充分依据。
第二，邵辉大力推进企业争优达标管理，完善和提高公司的经营管理水平。邵辉根据国家关于医药企业GSP标准和省市药监局的精神要求，结合本企业实际，组织制定了GSP达标方案，并强力推行于各项管理之中，使经营管理水平得到提升，企业面貌焕然一新。其一是按照GSP标准要求，建立了药品经营购、销、存各个环节的管理制度和运行标准，组织员工学习和掌握执行各项制度和运行标准的应知应会以及必要技能，以严格的定期和不定期的检查及抽查确保各项制度的贯彻执行，以不断的整改和调整提高各项制度的执行效能，形成了GSP标准的制度化和效率化的管理格局。其二是配备和完善微机硬件设施，对微机系统实行专业化管理，建立符合GSP标准要求的微机软件系统，使公司微机运行管理程序达到系统化和科学化，更好地发挥微机系统在GSP达标中的中坚作用并服务于医药经营，大大提高了管理效率。其三是针对公司经营服务设施老化，不适应GSP标准要求的实际情况，邵辉先后组织投资300多万元，改造了药品仓储养护设施，美化和亮化了经营场所，完善并更新了相关服务设备，强化了药品验收和配送功能，培训一线员工取得了岗位服务资质，在硬件设施上达到了标准要求。经过强化管理，公司不仅成为全市首家经国家专家组认证的GSP达标医药企业，而且在多年来省市药监局的复检中得到充分的肯定，确保了公司在新的历史条件下进一步获得了医药市场的准入资格和经营资格，为企业的科学发展提供了保障。
第三，邵辉大力盘活房屋资产，实施挖潜增效。针对公司房屋资产老化管理不善，长期以来利用率低，未能发挥应有的效率和功能的实际问题，邵辉组织制定了盘活房屋资产的具体方案并有效地组织实施，提高了房屋资产的使用率并创造出效益。他首先组织调整了房屋的使用格局，将相关经营单位从临街房屋以及其它有开发价值的经营场所中撤出另行按排，在确保自己正常经营服务的前提下，扩大房屋的开发面积，为盘活房屋资产打下了前提基础。其次，投入近百万元修缮和改造了临街房屋为门市房，粉刷翻新了房屋墙面，将公司大院地面和车道全部浇注成水泥地面，新建了配套的给排水系统，并在公司院内新建了简易板房和绿化带，改善和美化了盘活房屋资产的总体环境。在此基础上，向社会招租引商，为公司创造了可观的经济收益。
三、作为企业管理者，就要讲求社会效益
只单纯地追求经济效益，而忽视或不顾社会效益，那是站不住脚的。只有坚持经济效益和社会效益一起抓，企业才有希望并获得发展。这是邵辉常讲的一句话，也是他作为公司总经理并兼任公司党委书记所具有的党性观念和实践经验的总结，更是他实际工作的真实写照。
邵辉首要注重的是认真贯彻执行各项经济法规，坚持依法经商，树立企业的良好信誉。为此，他认真组织执行《药品管理法》、《物价管理条例》和《消费者权益保护法》等各项法规，严把药品质量验收关、药品在库养护关和药品出库复查关，努力让市民吃上放心药，在多年来药监部门的检查中和10多个亿的药品销售服务中，从未发生药品质量问题，受到了药监部门的肯定以及市民的赞扬。同时，他严格加强药品价格的执行管理，不仅按政府部门的文件精神及时调整有关的药品价格，作到不违价不超价，而且组织零售系统积极开展诚信平价服务活动，确定了355个品规的平价药品投入医药服务之中，三年来为顾客提供了2000多万元的平价药品，让利于民300多万元，公司所属25个零售药店全部被政府部门评定为“诚信平价药店”。
转变服务作风，坚持优质服务，是邵辉讲求社会效益的重要组成部分。几年来，他组织开展了“热心、诚心、知心、爱心”的系列优质服务活动，坚持了零售药店24小时昼夜售药和药师指导购药服务制度，设置了专线电话，开展药品咨询服务，设置了药店服务场所顾客休息椅以及饮水等设施，建立了药品需求登记簿和顾客意见簿，实行了顾客监督员制度，大大提升了医药服务水平。不仅如此，他还革除守门待客的老习气、老作风，组织专人到社区走访，了解顾客的需求和市场信息，建立慢性病患者等特殊人群的基本挡案，有针对性地开展医药服务。在此基础上，他组织成立了零售系统的顾客服务部，把医药服务作到顾客家里去，顾客一个电话立即送药上门，几年来共计为顾客送去900多万元药品，受到广大市民的欢迎。
邵辉还把为社会服务，为构建和谐社会奉献力量，作为企业讲求社会效益的重要组成部分。为此，他要求企业坚持以板报、广播、图片、音响等方式，向市民宣传药品管理法规和药品应用常识，增强人民群众辨别药品真伪的能力，为提高药品管理的社会效能作出应有的努力。他根据上级药监部门的有关精神，组织回收顾客手中的过期药品，并在药监部门的监管下进行销毁，为防止过期药品散落社会危害顾客作出努力。他积极组织搞好日常社会性医药服务，如优质服务和送药服务的同时，还非常注重特殊时期的社会性医药服务，在2003年突发非典期间，他不仅严格要求不许抬高物价，不许囤积居奇，不许以次充好，而且带领机关部门为萨尔图区幼教中心免费送去500多公斤的消毒液，还在公司门前免费向市民发放调好的消毒液，受到广大市民和政府部门的好评。他还组织开展了警民共建活动，不仅参与对犯罪服刑人员的帮教工作，而且在2007年7月带队来到大庆监狱为服刑人员捐献了30000多元的常用药品，使服刑人员深受感动，表示一定要好好接受改造重新做人。
俗话说“十年磨一剑”。邵辉自信：自己这把剑要在医药行业这个商海里磨下去，而且不仅十年。他经常对身边的同志说，无论我是在什么岗位上，我都会努力去做事，而且会努力把事情做得更好。这，就是邵辉的人生信条，是一个智者的人生追求。
