美国连锁药店物流管理体系特点及启示
采购规模大 降低采购成本
大型连锁药店凭借规模和采购量享有与供应商谈判的“话语权”。例如，全美连锁门店最多、销售额位居第二的CVS，共开设门店6245家、净销售额760亿美元。在CVS所涉足的70%左右的市场中，CVS的市场份额均占据第一或第二位。在2009年度CVS共处理了10亿多张处方，相当于美国零售药店市场的1/4。CVS的主营业务主要涉及两大类：零售药店和药店利益管理业务。因为强势掌控了消费终端，且规模足够大，CVS在与上游供应商的采购谈判中，拥有绝对的主动权，使得CVS商品价格具有相当强的竞争性。而中小连锁药店为了抵御行业巨头的挤压，联合起来组成采购联盟，集小订单成大订单，同样可以拿到和行业巨头同等的谈判条件。
顾客需求 调整产品结构
在产品销售结构上面，美国连锁药店销量最大的当属处方药，销售额占总销售额的70%，OTC及个人健康产品大约占10%的份额，美容护理产品占5%，其他商品及服务占15%。为了实现“一站式”购物的需求，美国连锁药店不断丰富自己的产品结构，从美容护理产品到大众化商品，从单一产品到多个同类产品的产品线，无一不体现出以客户为中心的经营策略。同时美国药店在经营中重视现代科技成果的运用，根据客户需求不断地调整商品结构，使库存结构趋于合理。例如当CVS从客户数据信息研究中发现有较多家庭主妇购买药品时便立即加大美容护理产品，此举大大提高了CVS的客户忠诚度，以及CVS的整体销售，有效地降低了库存积压的风险。
战略联盟 寻求共同发展
近几年，美国药品零售商与生产商、批发商和物流配送公司逐渐形成了战略联盟关系，共同分享各种信息，他们以顾客为导向，寻求共同发展。
由于连锁药店的配送中心和供应商的供货系统是相连的，当药品零售企业配送中心库存低于一定数量时，计算机系统自动生成一个采购订单，供应商根据订单信息及时供应所需要的商品。例如，目前，Ekerd公司90%的商品不用下订单，而由供应商自动供货；只有10%的商品是人工订货；同时公司运营成本控制在总成本的20%以下。这样，可以优化整个供应链的库存，由于供应商可及时、准确地向连锁药店的物流配送中心供应其所需要的商品，药品零售企业的配送中心可根据实际销售情况做好采购计划，在保证不出现断货的前提下，尽可能地降低在库库存，由于库存降低了，避免了不必要的资金占压，必然能降低经营成本和经营风险。
此外，药店总部和配送中心及连锁店借助计算机系统有效连接。进入该系统，总部就可看到进货、销售、配送的整体情况，连锁店销售一瓶药，总部都有反映。而对于库存的控制是连锁店确定一个最低库存线，一旦商品存量低于这个库存线，就自动生成要货订单，并传到配送中心，配送中心便及时配送。
库存分析模型 解决订货问题
CVS为各家连锁店商品管理建立了一个库存模型系统。这个系统首先将门店经营的商品分成三大类：每天都需要的基本药品、通常只在某个时段销售的季节性商品、不定时有人购买的商品。然后，根据每一类商品的经营特点，如每周销售量、商品季节性需求因素、陈列情况以及商品配送时间等因素综合测算，赋予各商品的订货顶线（简称OTQ）。OTQ是门店库存控制中最重要的系数。
CVS的每家门店都可以通过该系统进行每周一次的定期商品审查。OTQ的信息附着在商品的标签上，标签直接附在货物的下方。店员通过电子订购设备扫描附在货架上的标签，便可读取相关的决策信息，填写订单，店员只要将订货顶线值减去货架上的货物现值即可得出订货数量。例如，OTQ为6件，而货架上有2件的商品，订货量就是4件。通过这个库存模型系统，CVS将销售量、毛利、费用控制目标紧密联系在一起，能够为各门店提供有效的订货解决方案。
此外，CVS要求供应商提供至少有九个月有效期的商品，发给门店时至少还有六个月。在特殊情况下，少于六个月要有标签注明。管库存的员工对短效期的商品要反映到上层，由主管决定退货或作其他处理。库存经理的责任是提早发现损耗，而不是等到处理不了才解决。
配送方式 因店而异
大型连锁药店采取自行配送为主，供应商配送和第三方配送为辅的方式。有能力自建配送中心的药店一般是大药店和零售连锁药店，这些药店具有和批发商相媲美的仓储、配送设施、库存控制体系。而中小型连锁药店借力于第三方物流。在美国，并不是每家连锁药店都有配送中心，一些药店是不设配送中心的，他们利用批发商来完成物流配送，依靠先进的电子订货系统，与批发商或供应商在网上联络，而供应商会根据用户的需要，为其量身定做物流配送方案。
值得一提的是，从商品入库、分拣再到装车，全部采用数据条码、激光扫瞄系统。商品入库时工作人员将扫描枪在药品包装箱一扫，该商品就已经安排好存放的货位。商品出库时，整个商品由工人按电脑显示，将商品送到配送区，零售商品由工人按照电脑提示人工分拣装箱，在箱外贴好条码。全部商品配送齐全后，由传送带直接送到运输车上。
例如Ekerd位于休斯顿总部地区的配送中心负责300家药店的配送工作。配送中心设有10个部门，分30个小组；库区分整件区、零头区、配送区和出货区。商品的堆放分为储存的商品和配送的商品，一般根据商品的生产日期、进货日期和有效期，采取先进库的商品先出库的原则，在存货架的上层是后进的储存商品，在货架下层的储存商品是待出库的配送商品；品种配货是数量多的整箱货，所以用叉车配货；店配货是细分货，所以利用传送带配货；轻量、体积大的商品，用叉车配货，重量大、体积小的商品用传送带配货；特殊商品存放区，如少量高价值的药品、滋补品等，为防止丢失，用铁丝网圈起，标明无关人员不得入内。公司通过卫星信息控制系统将药店订单传到配送中心，中心每周为药店送货1～2次。从下订单到分拣、配组在24小时内完成，货物在36小时内送到，整个过程全部自动化。配送中心由专职人员负责监测商品的配送，监测系统的现代化程度很高，全部采用激光导向，药品配送准确率为100%，其它商品配送准确率均为99%以上。
美国物流管理系统最突出的特点可以总结为五个——供应链管理成熟、药品编码水平高、信息平台操作简单、品类管理动态化、第三方物流作用。这种纯熟的物流管理技术对于我国目前正处在快速发展当中的物流管理来说，是不错的参考和借鉴。
对我国物流管理系统建设的启示
供应链管理一体化
美国的医药供应链管理十分成熟，供应链管理技术应用广泛。零售企业进货渠道呈扁平化，使得供应周期可控性很强，同时供零双方实现了信息共享，当物流配送中心库存低于一定数量时，计算机系统自动生成一个采购单，供应商可根据订单信息及时供应所需要的商品。由于供应商可及时、准确地供应物流配送中心所需要的商品，零售企业的配送中心可根据实际销售情况做好采购计划，在保证不出现断货的前提下，尽可能降低在库库存，避免了不必要的资金占压，必然降低经营成本和经营风险。同时有利于供零双方合作，加强对市场和终端客户的控制，共同努力在市场上提高竞争力。
广泛应用药品编码
美国编码技术运用广泛，水平高，这是物流配送体系是否能正常运转的关键。目前，在美国所有药品销售包装上都有统一的条形码，这就为物流配送中心实现标准化、规范化、自动化拣选奠定了基础，大大提高了分拣速度和准确性（出货的差错率可以控制在十万分之一内）。而且最为关键的是编码技术的使用，使物流中心数据库成为真正意义上的实时、动态数据集合，物流的效率、质量和物流市场的集中度都取决于编码水平的高低。
信息平台操作简单
美国连锁药店使用的仓库管理软件具有操作界面简单、操作简单、培训简单的特点，而底层数据复杂，功能强大，能与企业内部信息系统和设备控制实现无缝连接，可以支持批次处理订单，精确地计算散件的模拟件数和模拟体积，能对商品进行批号和质量跟踪。
关注品类需求
美国连锁药店的品类管理结构是以消费者需求为核心。品类管理的一切运作包括商品选择、进货、库存及营销行为都是从反映消费者需求的市场信息出发，以求把该品类的销量做得最大、利润最高。
充分利用第三方物流
跨国零售企业的价格竞争优势主要在于雄厚的资金实力和物流管理经验相结合，形成商品周转快的大卖场。对于药品消费而言，药品获取的便捷与否一般比价格高低更能影响购买行为，故药店一般散布于居民区中。药品消费取决于地缘优势，地缘好，药品销量就高。但对于配送来说，地缘好，意味着药店的分布广，布局由需求和客户决定，单店配送成本增加。而对于连锁药店来说，由于整体需求大，第三方物流就能发挥关键作用。
在美国连锁药店企业的高速扩张中，物流分销商起了非常大的作用。历经20多年的激烈竞争，美国批发商数目减少了一半，而且基本都转型为物流分销商。这几十家配送中心，为全美尽万家药店和医院药房供应商品，其规模效益越来越大，虽然销售利润率在大幅下降，但费用率的下降速度远远超过了销售利润率下降的速度，大型物流分销商为美国药品流通过程的费用不断下降发挥了重大作用。
鉴于此，我国连锁药店企业在物流管理上应该摒弃“大而全”“小而全”的旧习，实行国际上普遍采用的把非核心业务如运输业务外包的做法，建立核心竞争力，提高整体竟争力，才能有所作为。
根据需要 采用相应的物流设备
在建设医药物流过程当中，并不是投资越大越好，也不是设备越先进、自动化程度越高越好。要尽量多利用现有的仓储运输条件和业务网络进行改造。在引进高端的设备技术的同时，还要考虑到其在启动成本、人员素质、作业环境等诸多方面的要求，以及其使用频率。因为先进并不等同于效率，服务和管理的完善才是取胜关键。
