中国药企走向世界缺什么？
中国制药企业走向世界的路径任重道远，从现状和实践来看，中国的优秀药企要真正达到世界级，还需要在以下几个方面狠下功夫：
一、打造优秀的领导团队和经理人队伍
中国药企的30年，是高速成长中自己摸索的30年。经理人基本没有师傅和榜样，在实践中常常通过尝试与错误的方式来学习、进步。通过尝试、摸石头过河的方式成长起来的中国药界经理人，有人经过“实践出真知”，成为非常优秀的领导人。但他们的软肋是缺乏“世界级的领导团队”。
那么，怎样才能打造世界级的领导团队和世界级的经理人队伍呢？
首先，要建立一个不只“形似”更具“神似”的管理和领导者发展体系，年复一年地执行下去，并且不断追求完善。一些中国优秀药企已经建立了这样的体系，问题是其执行的质量不高。这些企业建立的很多体系，还无法做到对领导人的“早期发现、早期培养”；还无法做到对业务结果和人的发展“两手都要抓，两手都要硬”；还无法真正实施“高潜能者发展计划”；还无法创造出“领导人培养领导人”的习惯和文化。
建设世界级的领导团队，也需要经营，需要长时间的努力。领导团队的一把手——班长需要尽可能地挑选好的队员，并创造条件使他们相互了解，让团队成员在矛盾和危机中经受暴风雨般的考验，然后找到合而不同的建设性共事的方式。
领导团队的“班长”不仅需要为企业和团队明确方法、建立愿景，还需要为领导团队的成员建立团队的规矩——行为准则和游戏规则。特别重要的是，如果团队中出现破坏规矩的情况，“班长”应该亲自处理破坏规矩的团队成员，而不是授权他人。
“班长”还需要引导领导团队成员明确分工，并促使团队成员相互依赖地去达成共同的目标。“班长”要在团队中建设文化和氛围，使得团队成员内心感到“我离不开你，你离不开我”。这种成员之间的心理契约，导致了互相之间的补台而不是拆台，尤其是在企业经历危机考验的时候。
此外，领导团队的“班长”还需要关注每一位成员的成长。有时候，领导团队的问题是因为成员之间成长速度出现快慢造成的。“班长”需要为团队的每一位成员提供学习和成长的资源和支持。
二、围绕客户需要不断创新，以持续提升产品和服务的竞争力
世界级的药企做到了围绕客户不断创新，以持续提升产品和服务的竞争力。
而中国很多药企，包括那些优秀企业，对客户需要的深入研究还停留在中小学生的水平，因此还无法真正围绕客户需要进行创新，以提升产品和服务的竞争力。
原因之一可能是中国市场的高速成长，使得药企更关注外延式增长，这种跑马圈地式的规模扩张，使人们忽视了精耕细作式的内涵式增长。
原因之二是中国药企很多的一把手及高层领导离客户太远了，与客户在一起的时间太少了。这妨碍了他们对客户需要进行第一手的观察和研究，也无法给整个组织传达关注客户需要的信息。
此外，很多中国药企，包括优秀企业，在关注中国最大的消费群体——农村病患者的需要和现状方面，做得还很不够。在对印度优秀CEO的研究中发现，印度优秀药企很多年前就对印度最贫困人群的患者需要进行研究，印度的优秀药企和企业领导人用实践证明，他们可以开发出新的市场，获得商业上的成功。
三、根据战略和业务的需要，不断进行管理创新和组织变革
世界级的药企拥有这样的能力：能够根据战略和业务的需要，不断进行“生产关系”的调整，对于这些企业来说，管理创新和组织变革是“随需应变”的。
而中国药企在这些管理创新和组织变革方面，常常显得很被动，甚至错失良机，使得竞争力下降。
在谈到管理创新和组织变革方面，最重要的恐怕是如何解决好“条块”的关系问题（矩阵式管理）和建设高效总部的问题。
中国地域广大，企业不可能什么事情都由总部来决定。一定要由“诸侯”根据当地情况相机行事。但当企业不断发展壮大时，需要全局性地规范一些事情，而不能过分强调区域的特殊性。同时，不断产生的新的产品和业务线（条）之间、产品和业务线（条）与区域（块）之间、特殊客户群和渠道与条块之间，在一个复杂的矩阵关系中产生了互动。到底是“条”管“块”控，还是“块”管“条”控，“条块”如何高度协同配合，变得异常复杂和富有挑战性。
中国药企在尝试建设高效总部、推行矩阵式管理的过程中，遭遇到很大的困难。成功的例子并不多见，而失败的原因似乎是非常相似的。
第一个原因是文化和领导力不支持。矩阵式的管理模式要求条与条之间、条块之间的领导人相互合作，取长补短，并互相体谅各自的难处，懂得合而不同地解决问题。
第二个原因是相关人才短缺。在建设高效总部和推进矩阵式管理的过程中，中国药企常常找不到称职的总部业务和职能部门的领导人。因为这些岗位需要具有长远战略思考、视野覆盖广阔区域，既能制定政策，又能影响“诸侯”的人才。这些岗位如果提拔“诸侯”来承担，可能太过操作性，不够战略性，并缺乏总部经验和人脉；如果由原来总部的人员担任，因为缺乏区域和实战经验，事实上难以与强势的“诸侯”们有效互动。
第三个原因是无法有效激励“诸侯”。因为矩阵式改革并加强总部建设，常常意味要调整“诸侯”的责任和权力，这自然会遭到“诸侯”们的反弹。这一问题不处理好，也会使组织变革难以为继。因此，在推进矩阵式管理体系的过程中，充分调动“诸侯”的积极性，是至关重要的。
如何把矩阵型的组织模式搞成功，是中国优秀药企真正做大做强必须要过的“关”或“坎”。
解决这一棘手问题，没有捷径，只能循序渐进，通过“软硬兼施、双管齐下”的方式解决.
“硬”的方面，需要对相关的管控模式、管理流程、组织架构和岗位设置、绩效指标、薪酬待遇等进行设计，以明确新的管理模式的实质；“软”的方面，是通过讨论、辩论、沟通、培训、实践与反思等方式，塑造必要的行为、能力、价值观，使得组织变革能够可持续进行下去。
四、在商业道德社会责任方面达到世界标准
一个不能在商业道德、社会责任方面达到普世标准的公司，是很难成为世界级药企的。中国很多药企（包括有些优秀企业）在这方面都有瑕疵。中国的领先企业在这方面需要用最高的标准来约束自己，毫不妥协。
作为一个有着极大市场发展潜力制药大国来说，中国一定要产生一批世界级的药企，否则中国的医药经济乃至市场将难以持续成功。建设世界级药企的目标是令人兴奋并值得追求的。
