四大战略助推哈药总厂扬威
吴林涛
近几年，医药行业进入了产能过剩，竞争激烈，强者生存，弱者出局的局面，大竞争、大整合、大洗牌的残酷现实使整个市场环境如同寒冰一样冷气袭人。特别是随着国家监管力度和环保力度的加大，行业标准的提高及金融危机的蔓延，更使制药企业成本提高，如履薄冰……尽管如此，哈药总厂却凭借着科学管理、营销创新、优秀文化和“绿色企业”的四大战略，使企业克服重重困难，逆风飞翔，销售收入和利润近几年来以30%的速度高速增长，08年更是创下销售收入40亿元，利润6.3亿元的骄人业绩，演绎了王者归来的神话！
一、强化管理，挖掘深层次效益
管理是企业发展永恒的主题。树立科学发展观，用管理挖掘企业深层效益，是企业领导层的共识。
1、资源整合，阳光采购。为使所有部门都能按照“低支出、高收入”的原则进行运作，为企业创造更多的经济效益，工厂对同质化部门进行整合。首先把亨通、康铃两个三产公司合并为一个亨通康铃公司，使人力、财力、物力及配套生产、销售得到最佳配置，从而降低成本，经济效益显著提高。第二，将全厂各车间维修人员统一管理，成立维修中心，辞退所有外请施工队，每年可为工厂节约设备维修费用4000万元。第三，打破了几十年的车辆管理模式，将厂属各部门车辆划归三车队实行统一管理，降低了费用，提高了车辆使用效率。
采购价格的高低直接影响着企业成本的高低。哈药总厂每年有20多亿的采购资金，很多原材料的用量很大，如燃煤每天就要烧掉500吨，西林瓶每年需要过亿支，降低一个品种的采购价格，都是一笔不菲的数目。为让企业不输在起跑线上，企业成立了物资采购招标委员会，全面实施“阳光采购”，要求采购人员自觉打破“人情关”，千方百计降低采购成本，取得很好效果。
去年下半年，金融危机迅速蔓延全球。面对不利局面，哈药总厂要求采购部门创新工作思路，打破原有固定采购模式，抱团取暖，即加强与实力企业的合作，在保证采购他们产品的同时，让对方降低产品价格，使双方都能在金融危机中共赢。同时，采购部门还创新思路，实施了捆绑式采购，即对一些用量不大，但因生产厂家少，价格下不来的品种，采取用进购量大的品种，来压低量小品种的价格，取得一定成效。
2、实施预算管理。07年，哈药总厂全面实施了“预算管理”，采取“刚性控制，弹性追加”的原则，即预算使用部门自下而上上报，专业部门汇总平衡后至上而下发布，超出预算必须要支出的部分，由超出预算部门书面向工厂预算领导小组申请批准。预算管理实施以来收到良好效果，杜绝了一些不必要的支出，全年各项费用同比降低4%。目前，工厂三项管理费用低于三资和民营企业。
通过卓有成效的管理，企业激活了机制，革除了积弊，降低了成本，堵塞了漏洞，经济效益大幅提高，不仅成为新的“四大家族”，而且管理经验受到同行瞩目，纷纷来企业取经。
二、不断创新，推动企业高速发展
废于自弃，生于创新。只有不断创新，才能不断发展。哈药总厂在创新上下功夫，推动了企业高速发展。
1、技术创新，全面打响各品种攻坚战。哈药总厂在2008年提出一个响亮的口号：所有品种的指标在同行业中只能当第一、第二，绝不能当第三，第三就意味着被淘汰。
青霉素是这个厂的当家品种，市场竞争异常激烈的现实告诉人们：谁的成本低、质量好，谁才有竞争的优势。08年，他们引进了新菌种，在新菌种的现有工艺技术上不断探索，加以改进。经过努力，改进后的新菌种投产后，发酵能力远远超过引进厂家的生产水平。同时，他们还对新菌种进一步攻关，研制成功了两级发酵工艺，确立了哈药总厂在青霉素发酵水平国内领先的地位。目前，该厂青霉素成本不仅国内最低，而且随着各项指标的不断提高，青霉素钾盐的产量比以前提高了一倍，相当于再建了一个千吨青霉素车间。
7-ACA是这个企业的另一重要战略品种，经过对7-ACA的技术攻关，研制成功了双酶法工艺，使产量由最初的5、6吨增长到现在的49吨，为企业创造了可观的经济利润。
目前，该厂的7-ACA、6-APA、头孢系列品种指标在国内同行业中均名列前茅，其中头孢替唑、头孢唑肟、头孢替安为独家品种，市场占有率为100%，头孢唑啉原料药国内市场占有率高达60% 以上。同时，他们还建成了一个可同时生产青霉素和7-ACA的多功能生产车间，可根据市场需要适时生产，有力地保证了市场需求的供给。
2、营销创新，建立全员营销大平台。全员营销即树立营销不仅仅是销售部门的事，而是所有部门的事的观念，要求所有部门都要围绕营销开展工作，摒弃销售与己无关的思想，上一道工序要视下一道工序为市场，认真负好责，把好关。
他们首先对营销系统进行整合，将几大营销公司的综合业务员划归市场协调部管理，同时将仓储管理，物流发货、市场策划、价格制定等职能划归市场部，增强了市场协调部指挥中心的职能，同时明确突出了销售公司药品销售、回款、拓展市场的三大职责。要求全厂各部门要牢固树立“利润为先”的思想，全力配合大营销的开展。
其次，他们把销售部门进一步细化，分为普药一公司、普药二公司、新药一公司、新药二公司、健尔公司、原料公司、进出口公司、终端代理公司等八大营销公司，目的是引入竞争机制，细化市场区域，各有侧重地占领市场。由于引入了竞争机制，细化了职责，管理效率和竞争意识得到了极大提高，虽然金融危机对国内经济影响很大，但08年各公司经营业绩同比增长幅度都在10%以上。
为配合营销大平台的开展，搭建岗位成才的平台，08年企业还开展了“岗位明星评选活动”。对评选出的各条战线的明星分别给予笔记本电脑和丰田轿车的重奖，从而激发了广大员工学先进、赶先进的热情和意识。
“全员营销”战略的实施，充分调动每个环节、每个岗位、每位员工的积极性，打破了产、供、销、存相互脱节的弊端，从而提升了经营效率，各项工作取得历史性突破。
3、挺进国际市场，开辟蓝海空间。为使企业在激烈的国内市场竞争中驶向蓝海，开辟新的利润空间，加大了出口力度。他们将国际市场划分区域，由经验丰富，业务过硬的业务员分片负责。经过努力，药品现已出口到俄罗斯、阿根廷、韩国、日本等五大洲40多个国家。07年，该厂出口实现了里程碑式的跨越：实现出口创汇9600万美元，同比增长230.6%，在整个哈尔滨的外贸出口中都是鲜见的。前不久，该厂自行设计的价值113万美元的粉针分装设备首家打入了俄罗斯市场，实现了我国粉针设备出口零的突破，一举打破了欧美设备主导俄罗斯医药市场的局面，极大地提升了企业在俄罗斯医药界的声誉。
同时，他们加大新品种的开发力度，积极推进COS认证工作。目前，该厂有三个一类新药在临床研究之中，两个药物已经获得专利。08年，两个被国家发改委列为重点项目的国际认证项目——头孢类原料药COS认证和头孢类粉针剂EU GMP认证项目，得到国家发改委的批准和资金补助，标志着该厂药品取得进入国际高端市场的通行证。
一系列创新，奠定了哈药总厂的成就与辉煌，筑牢了该厂行业领军的地位。
三、重视文化，提升企业竞争软实力
支持企业不断成长的根本在于企业文化建设。它是企业发展之魂，是企业持续发展的根本所在。哈药总厂重视企业文化建设，让企业文化成为企业发展的强大“引擎”。
1、加强干部队伍建设，形成一支精干、高效的中层团队。
中层干部是企业的中坚力量。他们把提高中层干部素质，建设精干、高效的中层团队当作一项重要工作来抓。首先，要求中层干部工作中要有全局意识、忧患意识、责任意识，要站在企业发展的角度考虑问题，坚决执行企业的各项规章制度和决策。要求中层干部转变两个观念：一是“自省而不自恋”的观念。就是随时随地不断地自我反省、自我总结，对于长处和优点要发扬，短处和不足要加以改正，不能固步自封、因循守旧。二是“有心但能无我”的观念。就是要时刻想着企业、想着集体、想着大局，做一个有心人；不能把自己放在第一位，要勇于承担责任。
其次，企业还对中层干部实行“轮岗制”和末位淘汰制。年初制定的任务指标，要求各部门领导要坚决完成。年底根据德、能、勤、绩四方面进行考核，考核后几位的进行调整或免职，从而加大了中层管理人员的责任意识和危机意识，激发了他们的工作潜能，形成了一支高效、精干、团结协作的中层干部队伍。
2、强化“三个安全”和“三个敬畏”的教育。
由于制药企业是特殊行业，肩负着治病救人重任的同时，也是一个高能耗，高风险的行业。因此，企业对员工着重开展了“三个安全”和“三个敬畏”的教育。三个安全即生产安全、质量安全和环保安全，要求广大员工要牢记生产安全是保障，质量安全是生命，环保安全是责任的训诫，并把“三个安全”切实落实到工作中。“三个敬畏”即敬畏制度，敬畏道义，敬畏生命。就是要严格遵守工厂的各项规章制度，；要讲道德，讲操守，讲公理和正义，该做的做，不该做的坚决不做；在安全、质量、环保工作中不能视生命为儿戏，要对企业和社会负责。通过一系列扎实有效的举措，使员工们的责任意识、安全意识、质量意识及遵章守制的意识进一步增强，进一步明确了做为哈药员工肩上承担的责任和道义，产品质量逐步提高，创造了许多名牌产品。注射用青霉素钠、注射用头孢唑林钠、注射用头孢噻肟钠、益萨林荣获“黑龙江省用户满意产品”；07年，工厂获得黑龙江省首批“诚信示范企业”称号。如今，“哈药”的品牌价值经评估已经高达136亿元。
几年来，企业还相继给员工实行了“免费午餐”、“带薪休假”、“医疗保险”“住房补贴”等福利。在08年建厂五十周年厂庆上，企业为每名员工赠送了一枚金戒指，以此表达企业对员工的爱，对与员工共同走过哈药五十年的珍惜……
企业文化的建设，增强了员工对企业的认同感、归属感及共创未来的决心与信心，企业的凝聚力极大增强。
四、承担责任，积极打造“绿色企业”
小胜靠智，大胜靠德。只有做有责任的企业，才能被社会认可，才能被公众信任。因此，做负责任的企业始终是他们的追求。
早在几年前，企业领导就意识到抓好环保工作是企业必须要解决的问题，也是企业造福子孙所肩负的责任。对此，他们对环保进行了大投入，积极推进资源节约型、环境友好型企业的建设。
在废水治理方面，先后在两个厂区分别建设了两座污水处理厂,对两个厂区的生产废水进行处理,并通过达标验收。目前两个厂区的污水全部进入污水厂进行处理,每年投入的运行费用在5000多万元,处理后出水实现达标排放。
为减少二氧化硫的排放，企业投资4000余万元，把抛煤机炉更换成循环流化床炉，此炉特点是采用静电除尘，可染烧褐煤，产生的碱性和燃烧优质煤产生的酸性相中和，不仅节约了购煤成本，而且排放的二氧化硫达到国家要求。
为解决气味污染,企业投资1000多万元，上马了四套气味处理设施,并采用物理、化学、生物相结合的方法对气味进行有效治理,去味效果十分明显,通过了哈尔滨市环保部门的验收。
目前，工厂已累计投入4亿多元资金，用于治理废水、废气、烟尘和噪声等污染。
国家环保总局局长周生贤在对工厂环保治理工作进行检查时，对工厂依靠科技创新打造环境友好型企业的成功做法给予充分肯定。07年，哈药总厂荣获国家环保总局颁发的环境污染防治设施运营甲级资质证书，成为全国1165家获得工业废水甲级资质的首家工业企业。
为使企业经济发展从过去的高投入、高消耗、高污染、低产出，转变为高效、节约、清洁、安全发展，他们又进一步加大了环保治理力度。被列入《国家松花江流域水污染防治规划》的哈药总厂污染治理项目目前已投入运行。该项目总投资4052万元，运行后，可提高企业对溶媒泄露的预警和处理能力，杜绝污染事故的发生，从而改善松花江水水质，具有良好的经济效益、环境效益和社会效益。
哈尔滨市经委领导来企业调研后评价：哈药集团制药总厂在激烈的国内外医药市场竞争中，能够准确把握行业发展和医药市场发展趋势，不断坚持技术创新和管理创新，自觉走新型工业化道路，掌握了市场的主动权，使企业走上了一条良性发展轨道，并把哈药总厂誉为“哈尔滨市新型工业化的一面旗帜”。
2009年，哈药总厂人面对国际金融危机的影响和医药市场的竞争加剧，怀着“逢难愈示强，逆势求发展”的坚定信念，齐心协力，逆势起飞，谱写着新的辉煌篇章！
