神奇的“葵花现象”与创新的“葵花文化” 葵
葵花药业是1998年4月由原国有五常制药厂改制而成的民营企业。改制前的五常制药厂曾经名列全国中成药生产行业50强之列，其自行研制开发的葵花牌护肝片曾两次荣获国家级优质产品银奖，后被纳入中国药典。然而，由于经营管理不善，企业自1993年以来每况愈下，到1997年已亏损839万元，濒临破产。在地方政府等有关部门的支持下黑龙江省五常塑料有限公司董事长兼总经理关彦斌率部分股东，于1998年4月29日，收购并重新组建了民有民营的葵花药业有限公司。第一，关于“葵花现象”
10年间，葵花药业已经从一个濒临破产的地方财政“包袱”，发展成为以中成药制造为主导产业，集塑料、药材种植、药品包装材料、大米加工、房地产开发为一体的集约型、多元化，下辖10个子公司产业集团，成为“全国民营企业政治思想工作先进单位”、 全国“企业文化建设工作先进单位”、“全国就业与社会保障先进民营企业”、“全国守合同重信用企业”、“黑龙江省民营科技巨星企业”等荣誉称号，成为全国工商联直属会员企业、中国中药协会会员单位、国家火炬计划重点高新技术企业、国家大型中成药生产企业，并获得国家GMP和ISO9001双项质量认证，2007年9月又获“中国驰名商标”殊荣，企业面貌发生了根本性的变化，创造了显著的业绩，这就是被有关领导、新闻媒体和业界称之为神奇的“葵花现象”。
一是国企改制上的“起死回生现象”。企业改制后，从1999年到2002年，企业连续四年创造了300%的发展速度。改制十年间，销售收入年均递增59.46%。2007年，企业实现销售收入近7.3亿元，是改制前1997年的71倍；实现利润1.6亿元，是改制前30年实现利润总和的30倍；上缴税金1.3亿元，是1997年的1683倍。十年累计上缴税金6亿元，年递增80.8％。2007年销售收入位于全省第48位，医药企业第2位，中药企业第1位，创造了令业界和新闻媒体所瞩目的“葵花现象”。重新进入了全国中成药行业50强行列。
二是品牌经营上的“品牌复制现象”。两度获国家质量银奖的葵花牌护肝片，改制前几乎已在市场销声匿迹。目前，葵花牌护肝片已成为全国中成药市场中，肝胆类药品销量居首的品种，占据了同一品种市场70%的份额。与此同时，葵花药业重力推出了葵花牌胃康灵，2006年，葵花牌胃康灵年销售额超三亿、位居全国胃药市场中药品种的第二位。葵花品牌响彻大江南北，实现了神州大地有太阳的地方就有葵花的愿望。
三是人力资源上的“人才群聚现象”。改制之初，公司仅有原五常制药厂加盟的290名员工，目前，员工队伍的规模已达4000余人。更为可喜的是，员工队伍的结构和素质有了明显的改善，大、中专以上学历者已占60%，比改制前提高了50个百分点，科技人员、管理人员、销售人员的比重达80%以上。做为一家东北县城的企业，葵花药业却吸引了来自全国各地、操不同方言却身怀绝技的仁人志士！
四是营销管理上的“网络制胜现象”。改制前，全厂仅有16名销售人员。目前，公司有营销人员1500多人，省一级的销售机构42个，联系着200多家一级商、2000多家二级商和80000多个销售终端，建成了覆盖全国的销售网络，使老品名药焕发青春，葵花护肝片、葵花胃康灵两个在业内的普通药品被葵花做成了品牌药品，每个单品种的销售额都突破三个亿，成为业界佳话，使普药品种成长为葵花的重要支柱品种。在这一过程中，葵花药业不断扩大营销队伍，不断提高服务质量，不断创新市场策略，不断延伸网络终端，形成了“网络、服务、营销”三位一体，互相促生的营销模式，改变了传统中药营销方法，在全国独树一帜。
五是关注社会上的“水乳交融现象”。10年来，公司共创造就业岗位3000多个，安排下岗职工和应往届毕业生2600多人，累计为国家和地方交纳税金6亿多元。2007年，公司年人均收入17229元，是地方平均水平的1.96倍。10年累计向社会各项事业捐款800余万元。努力承担社会责任，使葵花药业的企业和员工在提升形象、扩张品牌的同时，提高了觉悟，扩展了情怀，铸造了追求更高事业目标的信念。
六是文化建设上的“文化先行现象”。公司改制之初就提出了“产业报国，贡献社会”、“诚实做人，诚实做药”、“葵花向阳，始终如一”等充满了人文内涵的思想，经过多年的提炼、积淀，这些思想已从口号升华成为企业文化。在这个文化的凝聚之下，全公司形成“同心育葵花，合力创伟业”的良好局面，为公司带来了积极的社会影响。管理未动，文化先行，这是10年来公司最大的收获,葵花药业视之必须世代传承的精神财富。
第二,关于“葵花文化”
改制前，企业职工已放假9个多月开不出工资，放假期间，企业能拿的东西几乎全被偷走，仅一个记忆神车间就被盗25台电机，化验室的2台冰箱也不翼而飞，至改制前的1997年末，企业累计亏损额高达839万元，已资不抵债。葵花药业组建后，董事长兼总经理关彦斌针对企业的根本痼疾，从企业发展的战略出发，用创新的思维，旗帜鲜明地提出企业管理要从企业的生产技术层面上升到文化层面，从员工的价值观和思维方式上进行根本转变，用阳光灿烂的葵花文化打造全新企业的精神风貌和管理模式。
10年来，葵花文化在葵花人的共同培育下，已经日臻完善，初步形成体系，在内在机理上有如下含义：
首先，葵花文化有“两个基本点”，即奉献和诚信。
奉献，表现为企业的核心价值观，即“产业报国，贡献社会”，这是企业追求的目标，是企业发展战略的灯塔。
诚信，表现为企业的经营理念，即“诚实做人，诚实做药；葵花向阳，始终如一”，这是企业管理的原则，是企业操作模式的准绳。
其次，葵花文化有“三个子系统”，即方向系统、定位系统和路径系统。
方向系统，即企业的核心理念系统。包括企业的价值观、经营理念、企业使命、企业精神、企业风尚、企业愿景等，引导着企业的根本发展方向。
定位系统，即企业的管理理念系统。它在企业方向系统的指导下，对企业各个领域进行定位，使之形成一个相互作用、相互制约、科学合理的管理机制。
路径系统，即企业“四个建设”的管理通路。它将企业的管理思想、管理方法，按照思想建设、组织建设、作风建设和制度建设四条通路进行组织、贯彻、实施，并对整个过程进行维护和保障。
“产业报国，贡献社会”做为葵花药业存在的最高价值，形成了“葵花文化”的精神皈依，它在葵花药业的文化体系中构架了一种超越民族和时代的价值范式。正是这种范式，体现了“葵花文化”创新精神，实现了在时间和空间上的可贵的延续性。也只有在这个意义上，一种文化才能实现个人私利的突围，变成一种惠及社会和公众的文化图腾。
在“葵花文化”的系统中，“两个基本点”和“三个子系统”密切相关，协调配合，又与企业的组织架构、规章制度等有机统一，纵横交错，有序沟通已经初步形成有葵花特色的管理文化体系。
第三，“葵花文化”的成长脉络
葵花药业一开始就自觉建设、自觉实施、自觉规划、自觉推进企业文化建设，注重通过精神层面的交流和价值观的共享，增加企业的士气和战斗力。
“葵花现象”从其产生之初，便引人瞩目，随着潜在能量的释放，更是精彩迭出。
葵花文化的产生，源于企业领导者对企业生存与发展的困惑与思考。当初，在决策收购“五药”时，以关彦斌为代表的新企业领导者就分析认为，这个企业有“产品结构好、生产设备好、管理基础好、市场关系好、职工队伍好”的五大优势，可谓不缺设备、不缺技术、不缺人才、不缺产品，所以竟致如此，缺的就是文化层面的条件。由于企业文化的严重缺失，企业虽有大量潜在的力量，但因员工的心智不能统一、行为难以规范，也不能形成合力和体现在市场上的竞争力。说到底，就是缺乏能够让广大员工信服的、能够促进企业管理创新的核心价值观。
怎样盘活国有资产的存量？怎样激活国有职工转制后的思想？关彦斌同志他在收购前与全体职工对话时，针对有人许诺，可以让“五药”的员工不上班而工资照发的情况，关彦斌曾经直言不讳地说：“对此，我自愧不如。我想，那种神话般的境界也未必就是贵厂广大职工所期盼的。我们只想同广大员工同舟共济，经过艰苦的努力，使工厂摆脱下滑的局面，进入发展的轨道”。针对一些员工担心企业资金围困的想法，关彦斌说：“解决贵厂的问题确实需要资金。但是，比资金更重要的是管理。只着眼于资金问题，而看不到管理问题，就如同服退烧药和注射强心剂一样，只能短时奏效，企业还是活不起来，最终吃苦果的还是我们广大职工。只有首先从强化管理入手，并以此为前提注入资金，才能使资金发挥作用，进而达到搞活企业的目的。所以，我们解决贵厂问题的指导思想就是强化管理，核心就是‘人管理’和‘管理人’。”所以，从严格意义上讲，管理方法的正确或错误，从根本上是你管理价值观选择的正确或错误。因此，在收购“五药”的过程中，也正是葵花药业新的价值观形成的过程。
接手企业后一开始，关彦斌就主动把企业文化改造与建设纳入企业战略的轨道，围绕“葵花文化”建立起一整套理念体系，运用这一系列理念体系来指导、干预管理制度、业务流程，并对其进行系统思考、系统规划、分步实施、重点突破，起到了对内提高管理水平，对外强化企业形象的作用。这种做法，与很多企业后做文化，是截然不同的。
在葵花药业10年成长发展的历程中，企业文化建设工作由直觉操作逐渐到自觉推进，葵花文化也在公司和员工的共同培育下，随着企业的成长与时俱进，日臻丰满，走过了一个由企业家倡导，进步到规范行为，又上升到思想自觉的过程。在这一方面，遵循了“高层倡导——制度跟进——实践效果——反复检验——总结修正——实践提升——形成文化”这样一个不断循环、持续上升的过程。因此，葵花文化既是正确价值观选择的结果，也是在价值观指导下正确实践的结果。正如现代管理之父德鲁克所言“我们做了正确的事，也正确地做了事”。在这个过程中，企业与员工的关系也由条文合同性提升到心理契约性，实现了非资产所有者向心理所有者的晋升。可以清楚地看到，“葵花”是在企业文化的滋润下绽开的，同时，这枝“葵花”又在其发育的过程中，不断为“葵花文化”的进步注入能量，相辅相成，相得益彰。2007年4月29日，在葵花药业成立9周年之际，“全国企业文化（葵花药业集团）现场会”隆重举行，“葵花现象”和“葵花文化”得到主办单位中国企业联合会和中国企业家协会及参会的领导、新闻媒体的广泛关注，葵花文化得到进一步、更广泛地传播。
第四， 葵花药业企业文化建设的特点和主要作法
1.关注特色：自觉推动，建设特色文化体系
企业文化建设有内在的规律。只有对其进行系统思考、系统规划、分步实施、重点突破，才能取得实际成效，这是深入推进企业文化建设的重要保证。葵花药业首先注重通过精神层面的交流和价值观的共享，增加企业的士气和战斗能力，实现用葵花文化塑造人。
治厂之道，首在治心。1998年接手企业后，葵花药业主动把企业文化改造与建设纳入企业战略的轨道。一方面，在推进文化建设的过程中，葵花药业经常自我反省思想状态，评价企业文化建设效果，及时改进过程中出现的各种问题，规范各种管理行为，实现企业文化建设过程规范运行；另一方面，葵花药业紧紧围绕战略目标，以推进规范化管理、推进员工的思想变革和行为变革为切入点，确保企业文化建设既体现特色，又扎扎实实。
2．关注人本：以人为本，注重员工素质提升
葵花药业认为，企业管理的核心就是“人管理”和“管理人”的问题。10年来，企业始终坚持“忠诚企业，用心做事，敢于负责，精通业务”的用人标准。让最有责任心的明白人拥有最适合的岗位，掌握更多的资源。既坚持“用人不疑，疑人不用”的古训，又适当把握“用人要疑，疑人敢用”的现代思想。在选人上，借鉴“赛马不相马”的原则，大胆培养和启用新人，抓团队建设，在团队内开展思想、组织、作风三个方面建设；在育人上，企业坚持抓梯队建设，做好人才储备；在评人上，建立了“以岗定人，注重素质，半年述职，定期考核”制度，真正体现“能者上，庸者下”的原则。几年来，企业在用人理念上，打破了地域、亲情界线，先后提拔重用200多名中层以上领导，使全体员工人人有机会、个个有目标，都有紧迫感，都有一片可供飞翔的蓝天。更好地激发员工的创造性，发掘员工的潜能，实现员工的不断进步和全面发展。
3．关注行为：领导带头，引领员工行为塑造
加强领导、健全机制是深入推进企业文化建设的关键环节。在企业文化形成过程中，掌握决策权的高层管理者有着关键影响，其职责是塑造文化、管理文化，在必要的时候要与时俱进地去改造企业文化，决定企业文化的发展方向。葵花药业通过九年的努力，葵花药业已经形成了一个思想一致、科学高效的企业家团队，团队中的每一名成员都能用自己的言行去传播和实践葵花文化，为员工做出表率，就企业发展阶段来说，这对于引领员工行为塑造是至关重要的。
4．关注社会：履行社会责任，实现发展良性循环
主动承担社会责任，争做优秀企业公民是葵花药业的一贯追求。葵花药业坚持以经济责任为基础，以社会责任为扩展，强化企业公民的责任意识，重视企业行为对社会环境所产生的影响，肩负多元化的使命。
首先，葵花药业在价值创造能力不断强化的过程中，积极纳税，以产业发展惠及于民，回报社会。2003年列“中国私营企业纳税百强排行榜”第22位；2006年列“中国医药制造业纳税百强榜”第35位；连续四年位居全省民营企业和全省中药企业纳税之首。
其次，葵花药业有组织、有计划地参与了慈善事业和救灾扶贫活动，重点推进与慈善、文教、体育相关的公益项目，积极主动参与发展社会事业，关心弱势群体，关注社会发展和人民生活，主动承担社会责任，除了树立社会形象，也在员工中产生了积极的影响，激发了员工的责任意识，真正在内部建立了价值导向的企业文化。所以，重视责任“看似谋利之外，却是谋利之源”，有助于企业实现可持续发展。
企业文化建设是一项长期的系统工程，涉及企业方方面面，关系到企业的全局和长远发展，在实践中我们体会到企业文化不仅仅是企业的灵魂，同时更是企业生存的基础、是企业发展的基石，是企业长寿的基因。
